Theo Nguyên lý Peter, ở giai đoạn đầu sự nghiệp, những người giỏi chuyên môn thường dễ được thăng chức hơn, vì năng lực chuyên môn là thứ có thể nhìn thấy và đo lường rõ ràng qua kết quả công việc.
Tuy nhiên, khi chính thức bước vào vai trò quản lý, luật chơi thay đổi hoàn toàn: từ việc tự mình làm thật tốt sang việc dẫn dắt và giúp đỡ người khác cùng thành công. Bởi thế mà không ít “best performer” bỗng dưng hụt hơi hoặc trật nhịp khi nắm giữ các vị trí cao. Lúc đó một câu hỏi được đặt ra: Chuyên môn cao có đảm bảo tạo nên một leader giỏi?
Mặt khác, trong văn hoá thứ bậc của Á Đông, chúng ta thường nghĩ người có cấp bậc cao hơn phải “giỏi” hơn, luôn có câu trả lời cho các vấn đề thì mới xứng đáng gọi là sếp.
Vậy đâu mới là thước đo công bằng, xác đáng cho chiếc ghế quản lý trong thời đại mới?
Bài viết này mô phỏng lại cuộc tranh biện giữa hai quan điểm đối lập về việc liệu sếp có nhất thiết phải giỏi chuyên môn hơn nhân viên hay không. Nội dung được phát triển từ góc nhìn của hai khách mời trong tập đầu tiên của debait – series mới của Onboardy, nơi tranh luận an toàn về những chủ đề “khó nói” khi đi làm.
Debater 1: Sếp không nhất thiết phải giỏi chuyên môn hơn nhân viên, vì thực thi không phải vai trò cốt lõi của họ.
Nếu chỉ tập trung vào chuyên môn, lãnh đạo chẳng khác nào một nhân viên làm công ăn lương. Bởi vai trò cốt lõi của những người thuộc BOD/C-level là phát triển chiến lược và quản trị con người. Nói cách khác, năng lực lãnh đạo hiệu quả mới là “nhiên liệu” chủ chốt để một tổ chức có thể vận hành bền vững.
Theo McKinsey, có sáu trách nhiệm cốt lõi của một CEO:
- Thiết lập định hướng (setting direction).
- Sắp xếp tổ chức (aligning the organization).
- Huy động, phát huy vai trò của các cấp lãnh đạo (mobilizing through leaders).
- Gắn kết hội đồng quản trị (engaging the board).
- Kết nối các bên liên quan (connecting with stakeholders).
- Quản trị bản thân để duy trì hiệu quả (managing personal effectiveness).
Người đứng đầu cần “dùng đúng người, đúng việc,” trao quyền cho người giỏi rồi từ đó kiến tạo môi trường khuyến khích tự chủ, sáng tạo, phát triển. Nghiên cứu nhiều năm của Google (Project Oxygen) đã xác định kỹ thuật chuyên môn chỉ chiếm 10% trong 10 hành vi của nhà quản lý giỏi, 90% còn lại liên quan đến năng lực lãnh đạo và quản trị con người. Hơn 10.000 dữ liệu đánh giá cho thấy các nhóm có quản lý với năng lực lãnh đạo hiệu quả không chỉ đạt kết quả tốt hơn mà còn hạnh phúc và gắn bó hơn.
Tương tự, nghiên cứu của Global Leadership Foundation chỉ ra rằng, ở cấp độ càng cao, người làm sếp càng phải hạ thấp cái tôi cá nhân.
Những người đứng đầu thiếu sự trưởng thành về cảm xúc thường dựa vào chuyên môn kỹ thuật để thay thế cho năng lực lãnh đạo.
Họ dễ rơi vào tình trạng vi mô hóa, ra lệnh thay vì gắn kết, và khi gặp khó khăn thì thường phản ứng bằng phủ nhận, đổ lỗi, biện minh hoặc phòng thủ.
Debater 2: Sếp nên giỏi chuyên môn hơn nhân viên, để tạo uy tín và hiệu quả vận hành.
Không thể phủ nhận rằng lãnh đạo cấp cao cần đảm nhiệm những vai trò chiến lược như hoạch định định hướng hay quản trị con người.
Tuy nhiên, “sếp” ở đây có thể bao gồm cả những người đang ở cấp quản lý, và công việc của họ chủ yếu xoay quanh quá trình thực thi của đội ngũ. Khi đó, năng lực chuyên môn giúp họ đưa ra quyết định sát với thực tế, có tiếng nói hơn với đội ngũ.
Trong bài viết “Can You Be a Great Leader Without Technical Expertise?” đăng tải trên Harvard Business Review, tác giả Art Markman cho rằng một nhà lãnh đạo thực thụ cần có kiến thức chuyên môn sâu trong lĩnh vực của mình. Những kỹ năng như khả năng tạo động lực cho bản thân và người khác, giao tiếp hiệu quả bằng lời nói và chữ viết, tư duy phản biện,... vẫn chưa đủ. Bởi giao tiếp hiệu quả cũng khác nhau giữa các lĩnh vực. Một bác sĩ nói chuyện với bệnh nhân sẽ rất khác một CEO nói chuyện với nhân viên. Khi bạn lãnh đạo nhưng không nắm sâu các thuật ngữ chuyên môn trong ngành thì làm sao có thể trao đổi công việc thông suốt và thuyết phục được đội ngũ thực thi của mình?
Nghiên cứu Boss Competence and Worker Well-Being cho thấy năng lực kỹ thuật của người sếp ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên nhiều hơn bất kỳ yếu tố nào khác. Nói đơn giản, một người sếp “làm được việc” khiến đội ngũ nể phục và yên tâm làm theo.
Điều này càng đúng trong bối cảnh các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở châu Á, nơi văn hóa quản trị còn đậm tính tình cảm. Một lãnh đạo thiếu chuyên môn sẽ khó hỗ trợ nhân viên khi cần, khó được nể trọng và khó giữ chân người giỏi. Nhân viên cần một người vừa có năng lực dẫn dắt, vừa đủ hiểu công việc để đưa ra giải pháp khi cần thiết.
Nếu chỉ dừng ở việc “truyền động lực” mà không có khả năng xử lý vấn đề, tổ chức sẽ dễ rơi vào bế tắc.
Đặc biệt trong các lĩnh vực đặc thù như y khoa, khảo sát quốc tế trên hơn 3.000 bác sĩ cho thấy: khi được dẫn dắt bởi người quản lý có chuyên môn lâm sàng cao, các bác sĩ hài lòng hơn, ít có ý định nghỉ việc và đánh giá sếp hiệu quả hơn. Chuỗi nghiên cứu của Giáo sư Amanda Goodall, Cass Business School, cũng chỉ ra rằng những tổ chức được dẫn dắt bởi người am hiểu sâu về chuyên môn cốt lõi luôn có kết quả vượt trội hơn.
Debater 1: Sếp có nền tảng chuyên môn “vừa đủ” và áp dụng văn hóa trao quyền có kiểm soát sẽ giúp nâng cao hiệu quả vận hành.
Nền tảng chuyên môn của lãnh đạo có thể được hiểu là nắm được những kiến thức cơ bản của lĩnh vực công việc, không nhất thiết phải giỏi chuyên môn hơn cấp dưới. Một tổ chức mà cấp trên luôn phải “cầm tay chỉ việc” thì không đủ sức để đi đường dài.
Với những lĩnh vực nằm ngoài chuyên môn, lãnh đạo có thể tìm đến chuyên gia hoặc thuê tư vấn bên ngoài. Điều quan trọng là biết rõ năng lực từng cá nhân (kể cả trong và ngoài tổ chức) để đặt họ đúng vị trí.
Việc trao quyền có kiểm soát nghĩa là sếp giao việc, nhưng vẫn theo dõi tiến độ, hỗ trợ khi cần và chịu trách nhiệm đảm bảo kết quả cuối cùng.
Khi đó, vai trò của lãnh đạo chuyển sang quản trị rủi ro và đảm bảo hệ thống có phương án dự phòng.
Một ví dụ điển hình là Jack Ma, nhà sáng lập Alibaba. Xuất thân là giáo viên tiếng Anh, ông từng thừa nhận “không biết gì về công nghệ hay quản trị” khi khởi nghiệp. Thay vì cố gắng giỏi mọi thứ, Jack Ma chọn cách tìm và trao quyền cho những người thông minh hơn mình. Trong một buổi phỏng vấn với World Economic Forum, ông chia sẻ: “Bạn không cần biết tất cả mọi thứ. Điều quan trọng là tìm được những người giỏi hơn bạn và đảm bảo rằng họ có thể làm việc hiệu quả cùng nhau.”
Nhờ triết lý đó, Jack Ma đã biến Alibaba từ một nhóm nhỏ thành đế chế thương mại điện tử toàn cầu, là minh chứng cho việc trao quyền đúng cách là một trong những chìa khóa giúp lãnh đạo dẫn dắt tổ chức hiệu quả và bền vững.
Debater 2: Sếp thiếu chuyên môn mà thuê người ngoài để giải quyết vấn đề nội bộ, sẽ gây ra khoảng cách với nhân viên và rủi ro điều hành.
Việc thuê chuyên gia hay cố vấn bên ngoài có thể mang lại góc nhìn khách quan, nhưng đồng thời cũng tiềm ẩn nguy cơ làm suy giảm sự thấu cảm và gắn kết cảm xúc giữa lãnh đạo và đội ngũ. Khi một vấn đề nội bộ đang ở mức khẩn cấp, người ngoài, dù có chuyên môn cao, vẫn khó lòng nắm bắt đầy đủ tình trạng thực tế của tổ chức. Điều này dễ dẫn đến việc giải pháp đưa ra tuy hợp lý trên lý thuyết nhưng lại thiếu tính thực tế hoặc không xử lý được gốc rễ của vấn đề.
Sự xuất hiện của một bên thứ ba còn có thể khiến nhân viên cảm thấy bị bỏ rơi hoặc không được tin tưởng, từ đó hình thành khoảng cách vô hình với cấp trên.
Tất nhiên, thuê người ngoài không phải lúc nào cũng là lựa chọn sai. Trong những tình huống đòi hỏi góc nhìn chuyên sâu hoặc kinh nghiệm mà nội bộ chưa có. Đây vẫn là giải pháp hiệu quả miễn là người lãnh đạo có đủ chuyên môn để “lọc” thông tin và chuyển hóa lời khuyên thành hành động phù hợp với văn hóa tổ chức.
Nhưng nếu người lãnh đạo chọn phương pháp trao quyền mà không có đủ chuyên môn, làm sao để họ biết mình đã chọn đúng người hay chưa?
Và khi không thể tự đánh giá được thông tin mà mình nhận, họ cũng khó có thể dẫn dắt một cách hiệu quả.
Kết
Bài viết này sẽ không có kết luận cuối cùng cho câu hỏi: Sếp có cần giỏi chuyên môn hơn nhân viên? Câu trả lời thuộc về chính bạn, bởi thực tế, không hề tồn tại một công thức chung tuyệt đối cho chiếc ghế lãnh đạo. Có người thành công rực rỡ nhờ sở hữu chuyên môn vượt trội, có người lại tạo ra giá trị bền vững thông qua năng lực dẫn dắt đội ngũ, và cũng có người mở ra hướng đi mới bằng kết hợp cả 2. Mỗi phong cách lãnh đạo sẽ kiến tạo nên một văn hóa doanh nghiệp khác biệt, phù hợp với lĩnh vực kinh doanh và chính con người bên trong tổ chức.
Đây cũng là điều mà debait luôn hướng tới: không tìm ra đáp án đúng hoặc sai tuyệt đối, mà mở ra những góc nhìn đa chiều về cách làm sếp trong kỷ nguyên đổi mới. Từ đó, mỗi độc giả và khán giả có thể tự tìm ra cách tư duy nghề nghiệp và lãnh đạo phù hợp nhất cho riêng mình.
Còn bạn, bạn thuộc phe nào, hay bạn còn có một góc nhìn nào khác? Đừng ngần ngại chia sẻ quan điểm của mình với Onboardy nhé!
debait là một không gian tranh biện an toàn cho những quan điểm đối lập về văn hoá đi làm và phát triển sự nghiệp. Một “sân chơi” nơi mọi tiếng nói đều được lắng nghe công bằng, giúp mỗi người có cơ hội bày tỏ góc nhìn, thấu hiểu đối phương và tìm ra hướng tư duy nghề nghiệp phù hợp cho riêng mình.
Chương trình được phát sóng vào 18h tối thứ Bảy hàng tuần trên kênh YouTube chính thức của Onboardy.
Nếu bạn có góc nhìn khác về chủ đề “Sếp không nhất thiết phải giỏi chuyên môn hơn nhân viên”, hoặc bất kỳ câu chuyện nào liên quan đến chủ đề này trong hành trình sự nghiệp, hãy chia sẻ với Onboardy tại đây.