Phụ nữ chỉ nắm giữ 18% vị trí lãnh đạo cấp cao trong số 2.300 tổ chức được khảo sát trên toàn thế giới (1). Sự thiếu vắng phụ nữ ở các vị trí lãnh đạo là điều được nhắc đến nhiều nhất, và cũng dễ hình dung nhất trong các thảo luận về bình đẳng giới ở nơi làm việc.
Có vô số nguyên nhân khiến phụ nữ ít được thăng tiến: họ không có bằng cấp cao, ít trau dồi chuyên môn, quá cảm tính, nghỉ thai sản 6 tháng hoặc đơn giản vì họ không ưu tiên việc thăng tiến. Nhiều quản lý sẵn sàng vin vào chúng để tự hào nói rằng, công ty họ không phân biệt giới tính khi chọn xem ai được thăng chức, miễn người đó làm việc hiệu quả và chuyên nghiệp.
Nhưng tôi tin bài viết này sẽ giúp bạn nhận ra rằng, bình đẳng giới trong môi trường làm việc vẫn luôn là một giấc mơ. Ta sẽ đi từ điểm bắt đầu của thang đánh giá thế nào là “làm việc hiệu quả và chuyên nghiệp” (2).
Hiệu quả và chuyên nghiệp vốn “nam tính"?
Con người đã lao động hàng ngàn năm, nhưng khái niệm làm việc cho các công ty/tổ chức thì chỉ mới xuất hiện gần đây. Cách mạng công nghiệp đã thay đổi cách con người lao động: sự phát triển của máy móc, công nghệ khiến các chủ nhà máy chuyển ưu tiên từ tuyển thợ thủ công lành nghề sang nhân công giá rẻ.
Lúc này, các ông chủ nhận ra cần một cách tiếp cận khác với cơ cấu tổ chức và quản lý. Vậy là xuất hiện một lớp người chỉ tập trung vào tối ưu hóa quy trình làm việc, nhằm tăng năng suất và hiệu quả làm việc của các công nhân kia (3). Lớp người này đánh dấu sự ra đời của vị trí quản lý (manager) và các lý thuyết quản lý (management theory).
Tác giả Rosabeth Kanter từng nhấn mạnh trong cuốn Men and Women of the Cooperation rằng, trở ngại cho phái nữ làm lãnh đạo bắt đầu ngay khi vị trí này ra đời. Đây là lúc các nhà quản lý định hình chính họ: không phải chủ doanh nghiệp, cũng chẳng phải quý tộc, nhưng lại có năng lực và nhu cầu định hình cho tầng lớp của mình trở nên khác biệt so với những tầng lớp khác.
Những khái niệm "hiệu quả" (efficiency) và "chuyên nghiệp hóa" (professionalization) được chọn để định hình tầng lớp này, bởi chúng vừa có tính khu biệt, vừa có tính loại trừ (4). Điều này có nghĩa dù không phải ông chủ hay quý tộc, nhà quản lý vẫn ở vị thế cao hơn người lao động phổ thông, bởi họ có thể làm việc hiệu quả và chuyên nghiệp - điều không phải ai cũng làm được.
Lịch sử quản trị hiện đại đã bắt đầu từ đây. Frederick Taylor, người được coi là “ông tổ” của lý thuyết quản trị hiện đại đã đưa ra lý thuyết quản trị khoa học (Scientific Management Theory) năm 1909. Trong đó, ông nhấn mạnh rằng quản lý là phải lý tính - điều vốn được gán cho tính nam nhiều hơn là tính nữ.
Và thực tế là ở thời kỳ đó, phụ nữ hiếm khi được đi học, nên hiếm khi có mặt trong tầng lớp quản lý. Vì vậy, các chuẩn mực được chọn để vẽ nên chân dung của người xứng đáng làm quản lý, của người làm việc hiệu quả và chuyên nghiệp gồm toàn những điều “nam tính” thời kỳ đó: mạnh mẽ, có khả năng phân tích vấn đề, khái quát hóa, trừu tượng hóa, có thể gạt cảm xúc ra một bên để giải quyết vấn đề và ra quyết định (5).
Cứ như vậy, phụ nữ bị loại khỏi cuộc chơi ngay từ lúc nó bắt đầu. Nó cũng lý giải vì sao đến tận bây giờ, phụ nữ vẫn bị coi là không hợp làm lãnh đạo bởi không đảm bảo được sự hiệu quả và chuyên nghiệp - hai yếu tố vốn được định hình rất “nam tính". Nếu muốn tham gia trò chơi ở thời điểm luật chơi được định sẵn, họ bắt buộc phải trở nên “nam tính” trong công việc, dù đó là một nhân cách khác hẳn với họ trong đời thường.
Bất bình đẳng giới có tồn tại ở nơi tôi làm việc hay không?
Không chỉ là vấn đề của công việc quản lý (chỉ là một vị trí trong tổ chức, và cũng không phải mục tiêu của mọi người đi làm), nhà nghiên cứu Joan Acker cho rằng, sự “định giới” (gendered) vốn nằm trong tiến trình hình thành và phát triển của toàn bộ tổ chức (6). Để dễ hình dung, chúng ta sẽ xem xét vài ví dụ trực quan.
Vì sao nhân viên nam hay được cử đi tập huấn kỹ thuật, công nghệ mới?
Thứ nhất, nam giới thường được cho là nắm bắt kỹ thuật, công nghệ mới nhanh hơn, đồng thời có sự quan tâm và kiến thức mảng này tốt hơn phụ nữ. Thế nên dù tự nguyện hay được chỉ định, nhân viên nam luôn có cơ hội được cử đi tập huấn về công nghệ, kỹ thuật cao hơn nữ giới.
Thứ hai, vì phụ nữ được gắn liền với trách nhiệm chăm sóc gia đình, họ thường tìm cách từ chối các cơ hội này. Trong khi đó, nhân viên nam được cho là ít vướng bận việc nhà hơn.
Như vậy là ưu thế trong việc nắm bắt và vận dụng khoa học kỹ thuật vào công việc đã thuộc về nam giới, và cũng trở thành trách nhiệm của họ.
Điều này đào sâu thêm khoảng cách giới trong kỹ thuật công nghệ, khi nam giới tiếp tục được coi là “sành” công nghệ và dễ thăng tiến hơn. Họ được coi là đóng vai trò “chỉ dạy” cho nữ giới - những người tiếp tục bị coi (hoặc tự nhận) là “mù công nghệ".
Đây là ví dụ về sự hình thành phân biệt giới trong lao động, hành vi, không gian hay quyền lực. Và trong sự phân biệt này, nam giới luôn chiếm đặc quyền.
Tại sao sếp nam lại hay được yêu thích hơn sếp nữ?
Bạn có thích sếp nam hơn sếp nữ không? Bỏ qua những lý giải khuôn sáo như phụ nữ cảm tính hay tiểu tiết hơn, Kanter có một cách giải thích khác: “Khi phụ nữ có được các công việc cấp cao hơn, đàn ông xung quanh có xu hướng rập khuôn họ vào các vai trò khiến chúng dễ chấp nhận hơn, khiến họ không còn là mối đe dọa nữa”(7). Các khuôn mẫu phổ biến có thể kể đến:
- Khuôn mẫu “thú cưng”: Biết nghe lời các sếp, ngây thơ, ít lý trí và dễ thao túng hơn.
- Khuôn mẫu “người mẹ”: Nhân từ, biết cảm thông, bao dung các nhân viên cấp dưới hay thậm chí cả quản lý cấp trên của mình, dù đôi khi cũng hống hách và độc đoán.
- Khuôn mẫu “người đàn bà lẳng lơ”: “Quan hệ ngoài luồng” với ai đó trong ban lãnh đạo để đổi lấy vị trí hiện tại.
- Khuôn mẫu “người đàn bà thép”: Tài giỏi nhưng không tử tế, hoặc không có một điểm gì “nữ tính”.
Cả 4 khuôn mẫu đầu tiên đều không đánh giá cao khả năng làm việc của phụ nữ, coi thường những đặc điểm “nữ tính". Chỉ có khuôn mẫu cuối đề cao sự lý tính, hiệu quả và chuyên nghiệp của lãnh đạo nữ. Nhưng những ai thuộc khuôn mẫu này cũng bị coi là “chẳng khác gì đàn ông”, khác xa chuẩn mực cư xử của phụ nữ. Đây vốn là một điều tốt trong vai trò lãnh đạo, nhưng lại không tốt khi lãnh đạo là nữ.
Vì những khuôn mẫu trên mà rất ít phụ nữ muốn trở thành lãnh đạo, và cũng dễ hiểu khi nhân viên không thích lãnh đạo là nữ. Đây là ví dụ về sự phân biệt giới tiềm ẩn trong cơ chế xây dựng những hình mẫu và biểu tượng của tổ chức nói riêng, và của thị trường lao động nói chung.
Hợp đồng lao động không quan tâm chuyện gia đình, song nhà tuyển dụng thì có
Nhiều nhà tuyển dụng hay hỏi người lao động về kế hoạch kết hôn, sinh con để cân nhắc có thăng chức lên quản lý hay không. Họ lập luận rằng không muốn quản lý cấp cao nghỉ thai sản 6 tháng trong lúc công ty đang dầu sôi lửa bỏng. Họ cũng không muốn trong lúc cần tăng ca, nhân viên lại phải về nhà dọn dẹp, cơm nước cho chồng con.
Thế nhưng những gì trong hợp đồng lao động lại không quan tâm đến những chuyện “nội trợ" ở khu vực tư (private sector). Những tiêu chí thăng tiến như “cam kết” hay “cống hiến” nghe có vẻ trung tính, nhưng lại dễ dàng loại trừ nữ giới khỏi cuộc chơi. Đây là ví dụ cho thấy, logic của tổ chức vốn tồn tại sự phân biệt đối xử dựa trên giới tính.
“Nơi làm việc vốn là nơi định giới”
Khoảng cách giới về lương, sự thiếu vắng nữ giới ở vị trí lãnh đạo, quấy rối tình dục, những nghề nghiệp được “cộp mác” cho riêng giới này hay giới kia… chỉ là những biểu hiện dễ thấy nhất của bất bình đẳng giới nơi làm việc.
Vẫn còn nhiều bất cập khác ẩn sâu trong tiến trình xây dựng và phát triển của các công ty, của xã hội - nơi phụ nữ mặc định phải chịu đựng bất công như thể đó là “số phận” của họ. Các ví dụ trên chỉ là một phần rất nhỏ trong các vấn đề ngặt nghèo mà phụ nữ đã và đang phải trải qua.
Tuy nhiên đáng mừng là đã có nghiên cứu chỉ ra rằng, càng nhiều phụ nữ làm quản lý cấp cao, mọi người càng có nhiều trải nghiệm về sếp nữ. Khi đó sự tự tin của lãnh đạo nữ dần tăng lên, họ có thể nữ tính mà vẫn leo được tới vị trí cao nhất, dù có thể mất nhiều năm (8). Chúng ta không ai có thể thay đổi quá khứ, nhưng hy vọng tương lai của phụ nữ sẽ dần dần tốt lên.
Nguồn:
1. https://tapchimattran.vn/the-gioi/phu-nu-va-van-de-binh-dang-gioi-o-cac-vi-tri-lanh-dao-44732.html
2. Bài viết này được lấy cảm hứng và tham khảo một số thông tin từ nghiên cứu của các tác giả trong cuốn “Bình đẳng giới tại nơi làm việc: Những câu chuyện và giải pháp trong khu vực doanh nghiệp tại Việt Nam và trên thế giới” do ECUE thực hiện (Nhà xuất bản Phụ nữ Việt Nam).
3. https://fhsu.pressbooks.pub/management/chapter/the-history-of-management/
4. ECUE. Bình đẳng giới tại nơi làm việc: Những câu chuyện và giải pháp trong khu vực doanh nghiệp tại Việt Nam và trên thế giới. Nhà Xuất bản Phụ nữ Việt Nam (2022).
5. ECUE. Bình đẳng giới tại nơi làm việc: Những câu chuyện và giải pháp trong khu vực doanh nghiệp tại Việt Nam và trên thế giới. Nhà Xuất bản Phụ nữ Việt Nam (2022).
7. Tabi Jackson Gee & Freya Rose. Ơn giời, De Beauvoir trả lời. Nhà xuất bản thế giới (2020).
8. Tabi Jackson Gee & Freya Rose. Ơn giời, De Beauvoir trả lời. Nhà xuất bản thế giới (2020).