Tám năm sau lời kêu gọi xây dựng “quốc gia khởi nghiệp”, hệ sinh thái startup Việt Nam đã khác xa hình dung ban đầu. Số lượng công ty khởi nghiệp tăng gấp nhiều lần, các vòng gọi vốn diễn ra dồn dập, Việt Nam liên tục ghi nhận những kỷ lục gọi vốn và những bài báo ca ngợi các “kỳ lân” mới. Nhưng đằng sau bức tranh đầy cảm hứng ấy, một thực tế âm thầm diễn ra: nhiều startup gục ngã trước khi kịp trưởng thành, còn những công ty bước vào giai đoạn scale-up lại đối diện với nguy cơ burnout – kiệt sức cả về con người lẫn nguồn lực.
Một buổi sáng Chủ Nhật ở Sài Gòn, Lê Minh Nhựt – đồng sáng lập và CEO của DEMETER – ngồi trong góc quán cà phê nhỏ, mở laptop xử lý nốt vài dòng công việc trước khi bắt đầu cuộc trò chuyện với chúng tôi về hành trình startup.
Anh là nhân vật từng được vinh danh trong Forbes Under 30 Vietnam, đồng thời là cố vấn chính sách độc lập về phát triển bền vững trong giáo dục và nông nghiệp. Anh đã có cơ hội đồng hành với nhiều startup và đã chứng kiến không ít startup “chạy nhanh rồi hụt hơi”. Cuộc trò chuyện với Nhựt mở ra góc nhìn khác về hành trình khởi nghiệp: muốn đi đường dài, trước hết startup phải học cách giữ mình khỏi kiệt sức.
Nhìn lại hành trình từ Forbes Under 30 đến nay, anh đã đi qua những chặng đường nào đáng nhớ?
Sau danh hiệu đó, tôi bắt đầu một hành trình hoàn toàn mới, gần như trở về số không để học lại mọi thứ. Dịch COVID-19 bất ngờ ập đến và tôi phải dừng lại các hoạt động. Thời gian đó tôi chọn học thêm về chính sách công do đã có kinh nghiệm làm việc với các cấp chính quyền địa phương về hỗ trợ các doanh nhân - doanh nghiệp. Nhưng khi học xong rồi thì tôi lại muốn hiểu sâu hơn hành trình của một doanh nghiệp cụ thể như thế nào. Trước đây tôi chỉ đi “vòng ngoài”, kết nối cộng đồng startup tại các sự kiện, nhưng chưa bao giờ trực tiếp vận hành một công ty để thực sự hiểu các trải nghiệm của một người sáng lập doanh nghiệp.
Năm 2022, tôi cùng các cộng sự thành lập DEMETER để giải quyết vấn đề tài chính khí hậu cho nông nghiệp Việt Nam. Tôi muốn góp phần nhỏ vào việc thay đổi hình ảnh người nông dân: họ không chỉ là “chân lấm tay bùn”, mà hoàn toàn có thể tiếp cận được vốn và công nghệ hiện đại, trong quá trình trở thành những người làm kinh tế giỏi.
Anh đã có 10 năm rất bận rộn, chuyển đổi qua nhiều giai đoạn khác nhau của sự nghiệp. Trong thời gian đó anh có từng trải qua burnout?
Mỗi giai đoạn chuyển đổi đó đều có thời điểm tôi thấy kiệt sức.
Khi mới ra trường, tôi loay hoay giữa chuyên môn tài chính và công việc cộng đồng – mất 1,5 năm mới dứt khoát chọn hướng đi. Tiếp đó là cú phanh đột ngột COVID-19 khi tôi đang có đà. Dấu hiệu kiệt sức xuất hiện khi tôi buộc phải dừng lại mọi thứ mình đã làm suốt 6-7 năm qua. Chọn đi học cao học, dù mở ra nhiều cơ hội và góc nhìn mới, nhưng điều đó cũng đồng nghĩa tôi phải gác lại định hướng sự nghiệp cũ và bắt đầu lại từ đầu.
Nhưng có lẽ hai năm đầu làm startup với tôi là áp lực nhất. Nó đến từ sự chênh lệch giữa kỳ vọng và thực tế. Như thời điểm ban đầu, tôi đặt mục tiêu doanh thu 1 tỷ, nhưng những đơn hàng đầu tiên chỉ vài triệu. Bên cạnh đó là làm sao cân bằng giữa lợi nhuận để vận hành và duy trì startup và những tác động xã hội – môi trường phát triển bền vững mà startup của mình có thể mang đến. Vốn làm việc ở startup cũng đồng nghĩa với việc một người phải làm nhiều vai trò, phải học công nghệ mới như máy bay nông nghiệp, phần mềm quản lý, hiểu về quy trình, làm việc với nhà cung cấp… Cảm giác “làm rất nhiều nhưng kết quả ít” là một dạng burnout mà startup của tôi trải nghiệm trong giai đoạn đầu.
Anh nhắc đến “burnout của startup”. Đó là gì?
Theo tôi, môi trường startup thường đòi hỏi tốc độ. Khi có cơ hội, phải nắm bắt thật nhanh. Khi cần chuyển đổi mô hình, cũng phải làm thật nhanh. Nếu không đủ nhanh thì rất dễ bị đào thải. Mọi người cũng hay nói ngày nay, không còn chuyện “cá lớn nuốt cá bé” mà là “cá nhanh nuốt cá chậm.”
Vì thế, mỗi cơ hội mới đến sẽ buộc startup phải thay đổi gần như ngay lập tức. Sự dịch chuyển mô hình này, nếu đội ngũ không kịp thích nghi hoặc thiếu sự đồng thuận, sẽ tạo áp lực lớn lên cả tổ chức, dẫn đến burnout: doanh nghiệp chững lại, không thể phát triển tiếp, loay hoay với mô hình không hiệu quả, và cuối cùng là bị đào thải.
Theo anh, điều này thường xảy ra ở giai đoạn nào và vì sao?
Vì bản chất startup rất linh hoạt nên tôi nghĩ thực ra giai đoạn nào, dù là mới hình thành hay đang trên đà phát triển cũng có thể gặp áp lực và có nguy cơ kiệt sức. Hôm qua, team chỉ cần một nhóm nhỏ vài người, hôm nay có khách hàng chiến lược thì quy mô có thể phải mở rộng rất nhanh. Có cảm giác như hôm qua startup là một “hình tròn”, hôm nay phải trở thành “hình tam giác” - mà mình thì vẫn đang học cách “biến hình” sao cho không bị loạng choạng.
Nhiều người nghĩ doanh thu mới là yếu tố gây burnout, nhưng với tôi, thử thách lớn hơn là con người. Startup sau một, hai năm gọi vốn phải có bộ kỹ năng mới, hoặc đội ngũ hiện tại phải thay đổi rất nhanh. Nếu không, dù có vốn, doanh nghiệp cũng dễ hụt hơi khi scale-up.
Anh nói “con người là cốt lõi”. Vậy đâu là dấu hiệu cho thấy startup đang bắt đầu burnout? Là nhân sự thiếu kỹ năng hay yếu tố gì khác?
Burnout trong startup theo góc nhìn của tôi, nhiều khi không xuất phát đơn thuần từ việc thiếu kỹ năng – mà từ việc dần mất kết nối giữa mọi người trong đội ngũ.
Dấu hiệu đầu tiên là silo – khi các phòng ban bắt đầu làm việc độc lập, trở thành những “chiến tuyến” riêng. Tôi từng chứng kiến một công ty mà mỗi phòng chiếm một tầng, đi qua nhiều lớp cửa mới gặp được nhau. Chỉ cần một vấn đề xảy ra, nếu không khéo các phòng dễ đổ lỗi lẫn nhau, chỉ lo bảo vệ lợi ích của phòng ban mình mà quên mất tầm nhìn chung của cả một tập thể.
Dấu hiệu thứ hai tôi để ý là khi quá tập trung vào quy trình mà bỏ qua mục tiêu cuối. Ví dụ team sales chốt được đơn hàng nhưng team sản xuất không hiểu yêu cầu. Thay vì ngồi lại cùng nhau tháo gỡ, mọi người chỉ làm đúng vai trò của mình theo quy trình. Cuối cùng tiến độ chậm lại, áp lực tăng lên.
Quay về câu chuyện “cá nhanh nuốt cá chậm”, mỗi khi có cơ hội mới, startup phải đổi mô hình gần như tức thì, nếu đội ngũ không đủ nhanh, không hiểu nhau và không đồng lòng, thì rất dễ rớt nhịp, founder dù có nhìn thấy cơ hội nhưng không thể kéo cả tổ chức chạy theo kịp. Đó chính là lúc burnout ở từng cá nhân và cả một tập thể.
Vậy làm sao để một startup tránh burnout và xây dựng được nội lực bền vững, nhất là khi tăng trưởng nhanh? Anh có thể chia sẻ một ví dụ cụ thể về việc xây nội lực trong quá trình điều hành DEMETER?
Nội lực không chỉ là “phần cứng” như kỹ năng, quy trình hay những khóa đào tạo. Với tôi, nội lực là tổng hòa giữa năng lượng tích cực, văn hóa chung và sự đồng lòng của tất cả các thành viên để đạt được mục tiêu chung.
Thứ nhất, tôi cảm nhận rõ năng lượng tích cực và văn hóa doanh nghiệp giúp các thành viên cảm thấy mình được trao quyền và thật sự làm chủ công việc. Khi mỗi cá nhân hiểu rõ vì sao mình làm việc này, nó quan trọng thế nào với mục tiêu chung, họ sẽ chủ động đề xuất giải pháp, tự tìm cách nâng cấp kỹ năng và đóng góp nhiều hơn thay vì chờ chỉ đạo.
Thứ hai, giao tiếp trong tổ chức. Trước đây khi có dịp hỗ trợ cho vài startups tôi thường cố gắng trò chuyện với tất cả các cấp nhân sự, qua đó, tôi dần nhận ra Startup không thể vận hành kiểu top-down; Nếu mọi người chỉ làm theo chỉ đạo mà không thật sự hiểu bức tranh chung, thì dễ mất kết nối và chậm nhịp. Khi giao tiếp mở và thông suốt, mọi người hiểu được chiến lược chung, đồng thuận với nhau, và khi đó startup có thể chạy nhanh mà không lo “gãy bánh”.
Và từ trải nghiệm với DEMETER, điều tôi rút ra chính là trước hết phải xác định được mục tiêu linh hoạt phù hợp với bối cảnh của doanh nghiệp. Ở từng giai đoạn, mục tiêu có thể khác nhau – có khi là tăng doanh thu, phát triển bền vững, hay thâm nhập được thị trường nào trong giai đoạn tới? Từ mục tiêu này, chúng tôi xác định mình cần làm gì. Có thể là tuyển thêm người, đào tạo thêm kỹ năng mới, hay tìm kiếm đối tác phù hợp. Khi mọi người cùng nhìn thấy đích đến chung, tôi cảm nhận được nội lực của startup tự nhiên mạnh hơn, vì mọi hành động đều hướng đến cùng một mục tiêu.
DEMETER từng trải qua một giai đoạn thay đổi lớn khi chuyển sự tập trung từ giải pháp bao bì sang hướng đi mới là giải pháp máy bay nông nghiệp. Mô hình thay đổi đến mức gần như phải bắt đầu lại từ đầu. Thị trường chưa rõ ràng, thiếu nhân sự, kỹ năng và dữ liệu. Trong bối cảnh đó, điều giúp team mình bớt lúng túng là đặt mục tiêu rõ ràng cho việc chuyển hướng và nhận diện sớm những rào cản, team đã biết từng bước cần làm để tiến lên dù đó là tuyển đúng người hay đào tạo kỹ năng mới.
Nhìn lại, đó cũng là một giai đoạn dễ burnout. Nhưng thay vì để tổ chức kiệt sức, team đã cố gắng chuyển đổi kịp thời, và chính bước thay đổi này đã giúp DEMETER mở ra những cơ hội tăng trưởng quan trọng, làm nền tảng cho các dự án lớn hơn sau đó. Tôi tin rằng đôi khi nhận diện sớm nguy cơ burnout và dám thay đổi nhanh chóng chính là cơ hội để startup bật nhảy và phát triển mạnh hơn.
Vậy burnout có thể trở thành một phần tất yếu của quá trình trưởng thành của startup không?
Tôi nghĩ là có, nhưng phải có bài học rút ra từ burnout. Burnout giống như một tín hiệu cảnh báo: startup có thể đang làm quá nhiều thứ, hoặc chạy quá nhanh so với nội lực hiện tại. Nếu may mắn nhận ra sớm và biết điều chỉnh, thì burnout cũng có thể giúp mình bước tiếp và trưởng thành hơn.
Người ta hay nói 99,9% startup thất bại (và thú thật tôi không rõ con số này được thống kê bằng cách nào). Với tôi, “thất bại” không đồng nghĩa là dừng lại hoàn toàn. Nó có nghĩa là founder có thêm trải nghiệm thực chiến. Tôi từng có trải nghiệm với một nhà đầu tư Thụy Sĩ, và một trong những tiêu chuẩn họ cần biết trước khi rót vốn là: “Founder này đã thất bại bao giờ chưa? Đã thất bại ba, bốn lần chưa?” Bởi họ tin rằng một nhà sáng lập từng trải qua thất bại sẽ thực tế hơn và nhạy cảm hơn với rủi ro. Chính trải nghiệm đó làm nên năng lực mà nhà đầu tư đánh giá cao hơn cả ý tưởng hay mô hình kinh doanh.
Khi nhắc đến lời đồn rằng “99,9% startup phải thất bại vài lần trước khi thành công”, cả hai chúng tôi cùng nhìn xuống những cốc cà phê trên bàn mình. Tình cờ thay chúng tôi hẹn gặp nhau tại một quán cà phê có thương hiệu được gây dựng bởi người sáng lập từng hai lần khởi nghiệp trong ngành F&B. Một lần phải đóng cửa, một lần khác được mua lại. Nhưng rồi anh ấy vẫn trở lại, xây dựng nên chuỗi cà phê mới và vừa mở thêm một chi nhánh tháng trước.
Nhựt cười, đùa rằng con số “99,9% thất bại” ấy có khi là sự thật chứ không chỉ lời truyền miệng. Nhưng nếu gần như mọi startup đều phải qua vài lần thất bại để thành công, thì có lẽ chính những lần vấp ngã đó đang tạo ra diện mạo mới cho hệ sinh thái khởi nghiệp Việt Nam – nơi những câu chuyện tái sinh và trưởng thành đang diễn ra nhiều hơn bao giờ hết.
Tám năm sau lời kêu gọi xây dựng “quốc gia khởi nghiệp”, và chỉ vài tháng trước, Thủ tướng nhấn mạnh tinh thần “Khởi nghiệp cần thần tốc, táo bạo”, đích đến của các startup Việt Nam dường như không còn chỉ là gọi vốn hay trở thành kỳ lân, mà là kiến tạo nội lực để đủ sức viết chương tiếp theo cho câu chuyện khởi nghiệp Việt Nam.